Команда с «ненулевой суммой»

Ставка на лидерство, командную работу и творчество позволили Аркадию Воложу создать крупнейшую поисковую систему в Рунете — «Яндекс». Теперь перед ним стоит выбор: превратить компанию в строгую и скучную, но масштабируемую структуру с регулярным менеджментом или продолжать движение в креативном хаосе.

Утро. Кофе. Проверил почту. Пробежал глазами свежую деловую прессу. Включил «аську». Друзья и коллеги засыпали свежими анекдотами. Забежал по привычке на сайт знакомств — сообщение от прелестной незнакомки. Мило поболтали. Наконец обед. Снова душный офис. Начальник устроил разнос за недоделанный отчет: придется лезть в «Яндекс» — надо перекопать еще пропасть информации.

Примерно так сейчас выглядит будний день миллионов «белых воротничков» по всей России. Девять — вместе с обеденным перерывом — часов работы, из которых восемь проходят перед экраном монитора — у компьютера, подключенного к интернету. Какая-то часть из них так устает от Всемирной сети, что принципиально не подключает к интернету свои домашние компьютеры, другая часть так привыкает к нему, что, придя домой и на ходу хватая бутерброд, спешит вернуться в «матрицу». Это их личная «пустыня реального», как сказал бы постмодернист Славой Жижек.

Между тем пустыня эта уже не та, какой она была пять-шесть лет назад, когда свои сайты открывали лишь производители хайтек-оборудования. Интернет-мессенджеры, интернет-фотоальбомы, интернет-дневники (блоги), интернет-газеты, открытый доступ к цифровой музыке и кино. Взрывной рост переживает и интернет-торговля. Совсем недавно один китайский бизнесмен приобрел в интернете на аукционе Ebay истребитель МиГ-21, все удовольствие обошлось ему в 27 тыс. долларов. Так что ни у кого из деятелей хайтек-индустрии уже не вызывает сомнений, что интернет, как и пророчили футуристы, стал новой медийной средой, новой площадкой социальной и бизнес-коммуникации, приносящей сетевым компаниям миллиарды долларов.

При этом интернет как бизнес — тема, освещенная в России весьма скудно. Имена лидеров — «Яндекс», Rambler, Mail.ru, РБК — давно на слуху и считаются неплохими брендами. Однако о том, как устроен этот бизнес, знает очень немногочисленная и обособленная тусовка людей, которые годами варятся в этой среде. Информация в ней распространяется из рук в руки и из уст в уста, обмен знаниями во многом основан на действиях инсайдеров. Редкая российская интернет-компания публикует сегодня свою финансовую отчетность, статистика интернет-торговли заметно различается от источника к источнику, только второй год как сходятся оценки рынка интернет-рекламы, наконец, аналитики если и исследуют рынок, то статистики его не раскрывают. «Эксперт» решил немного приподнять завесу тайны. Чтобы понять, как рождались российские интернет-компании, как устроены они сегодня, каковы принятые ими бизнес-модели, какие перспективы у них есть, мы решили посмотреть на «Яндекс» — пионера рынка, ныне владеющего крупнейшей в России поисковой системой.

 

Семечки в обмен на компьютеры

Когда в 1988 году был принят знаменитый Закон о кооперации, выпускник Института нефти и газа имени Губкина Аркадий Волож занимался исследованиями в области обработки больших объемов данных. Одновременно работал и учился заочно в аспирантуре. Безмятежное существование молодого аспиранта прервала бурлящая волна первых кооперативов. «Из райкома КПСС институт получил инструкцию: в соответствии с законом о кооперативном движении образовать кооператив, — рассказывает Аркадий. — Моего начальника вызвал директор института: видишь, такое вот дело, надо что-то решать. И начальник отдела решил: “Ну что ж, отлично — ты, ты и ты…”. Так я стал соучредителем одного из первых кооперативов».

Не мудрствуя лукаво кооператив стал закупать семечки и поставлять их в Австрию в обмен на персональные компьютеры. Из компьютеров кооператоры делали автоматизированные рабочие места на отечественных предприятиях. Сам обмен происходил на основе чистейшего бартера: вагон семечек на вагон компьютеров. «Отечественные компьютеры были в то время размером с комнату, а первые персоналки легко умещались на столе, — вспоминает Волож. — Наши гиганты доходили в цене до нескольких миллионов долларов, а западные персоналки стоили, не помню точно, но около 43 тысяч рублей. Но про цены я знаю больше понаслышке — занимался я в кооперативе технической работой, отвечал за заливку и настройку компьютеров, я ведь на персоналках с 1984 года программировал».

Занявшись бизнесом, Волож забросил кандидатскую, оставив ее где-то на второй главе. Чтобы подтянуть квалификацию, он взялся учить английский. «Ко мне пришел учитель английского языка Роберт Стабблбайн, американец, тоже почти студент, на год младше меня, — и я увидел у него какие-то журнальчики по компьютерам. Естественно, спросил, а он отвечает: “Я вот тут собрался компьютеры поставлять в СССР”. — “Отлично, — говорю я, — мы тут тоже компьютерами занимаемся, давай с нами!”. Отвел его к руководителю кооператива. Но, к сожалению, там тогда ничего не склеилось. Зато получилось так, что через некоторое время мы стали работать с ним вдвоем. А он прекрасно знал русскую литературу, Пушкина наизусть читал. Так в 1989 году образовалась фирма. Партнер мой ходил по компаниям и продавал компьютеры, а я следил за спецификациями и прочим», — вспоминает Аркадий Волож.

Между тем за время работы в кооперативе Волож заработал целых два компьютера. Продав их, он купил в Москве квартиру. Туда переехала семья Аркадия, а их старая квартира стала штабом CompTek и еще одной компании, идея которой зародилась у него в аспирантуре.

 

Аркадий + Аркадий = Аркадия

«За пару лет работы с большими массивами данных мы поняли: чтобы хорошо искать в текстах, неплохо было бы вообще русский язык научиться понимать. В то время я был знаком с еще одним Аркадием — Борковским, который занимался компьютерной лингвистикой в Академии наук. Мы стали работать вместе. Так — из соединения идеи поиска в больших текстах и морфологии языка — родилась компания “Аркадия”, — рассказывает Волож. Первым продуктом новой компании стал классификатор изобретений объемом почти 10 мегабайт. Заказ получили от Института патентной информации, набрали небольшой коллектив программистов. Чтобы расширить рынок, программу упаковали в дискеты и стали продавать как коробочный продукт. Покупали его преимущественно научно-исследовательские институты и организации, занимавшиеся патентоведением. «Три года мы этим продуктом занимались, активные продажи вели, даже рекламу давали в газете “Известия”, — вспоминает Аркадий. — Все писали у меня на кухне. Человек десять удавалось прокормить этим бизнесом».

Рыночные реформы не прошли для «Аркадии» даром — предприятиям стало не до патентов. Зато бизнес CompTek процветал — первые банки, биржи и финансовые спекулянты закупали персоналки вагонами, начиналось строительство новых сетей связи, и компания занялась дистрибуцией сетевых технологий. Тогда и было принято решение сделать «Аркадию» одним из департаментов CompTek. «Мы подумали и решили, что хватит держать людей на голодном пайке, давайте лучше считать их всех отделом программирования компании CompTek. Несколько программистов стоят недорого для богатой компьютерной компании, а технологию поиска было оставлять жалко, и мы стали думать, чтобы еще такое поиндексировать», — рассказывает Аркадий Волож.

Первой победой программистов CompTek стало цифровое издание Библии: почти половину священной книги пришлось набирать вручную, потрудиться пришлось даже жене Воложа, но в итоге тираж Библии на дискетах стал неплохо расходиться. Следом пришел заказ из Института мировой литературы — на полное академическое издание классиков литературы, сначала Грибоедова, а потом Пушкина.

 

Индекс с мужским началом

Одним из тех «голодающих» программистов, кто с начала 90-хжил на&n bsp;скромные софтверные продажи, был Илья Сегалович, когда-то сидевший с Воложем за одной партой в физматшколе. «Я всегда восхищался его антрепренерским замахом, — вспоминает сейчас Сегалович. — Мы пересеклись с Аркадием случайно, и я сказал ему: “Знаешь, я ведь тоже программист, может, у тебя найдется для меня место? Чего вы там, кстати, делаете?” — “Ну, поиск”. — “Господи, ерунда-то какая! То ли дело у нас, интегральные уравнения второго рода, геофизика, пересчет полей. Ну да ладно”».

Проработав год над совершенствованием кода, Сегалович собрался в США. «Технологии тогда почти что и не было. Код плохо понимал морфологию, время запроса было не очень. Но Аркаша — человек хитрый, он как чувствовал, что нельзя было проект из рук упускать! Да и бизнес пошел, деньги появились, помню, мы однажды заключили девяносто контрактов за три дня! Тогда мы подружились с Институтом проблем передачи информации, с Юрием Дерениковичем Апресяном (академик РАН, один из виднейших отечественных специалистов в области структурной лингвистики и теоретической семантики. — “Эксперт”), он возглавлял, возможно, лучшую в стране команду лингвистов. Мы купили у них словарь, с ним надо было что-то делать. Кто может? — кругом посмотрели, и Аркадий сказал мне: “Давай!”. И на меня свалилась та работа, которая меня как-тосразу увлекла, и совсем расхотелось куда бы то ни было уезжать. Я занялся плотно морфологией, лингвистикой, стал писать поисковую часть», — говорит Сегалович. Между тем единственным автором «Яндекса» Сегалович себя не считает, говорит, что начиная с некоторого момента появились другие разработчики (Михаил Маслов, Дмитрий Тейблюм, Сергей Ильинский, Леонид Бровкин).

«В 1995 году мы наконец подключились к интернету, и всем сразу стало понятно, что надо для него что-то делать. И уже к 1996-му, работая одновременно над Грибоедовым, мы дописали “Яндекс”, чтобы он работал в Сети», — продолжает рассказ Сегалович. «Мы сделали “Яндекс” с простым намерением продемонстрировать наши революционные технологии, — подхватывает Волож. — У нас тогда была выставка технологическая, в которой мы принимали участие как CompTek. Там было много стендов различных компаний, сетевые технологии все показывали, айпи-телефонию. А мы на одном из наших стендов решили показать наши поисковые технологии — мы можем прямо взять и все, что есть в Сети, найти. Окончательно поискового робота мы сделали уже в 1997-м, и тут же проиндексировали весь российский интернет».

Одной из самых любимых сказок в компании и по сей день остается история названия. Официальная версия происхождения такова. Среди пользователей операционной системы Unix, в которой работали тогда многие профессиональные программисты, была популярна традиция называть продукты «yet another» и далее какое-то слово, характеризующее программу. Согласно официальной легенде, Илья Сегалович придумал название Yet Another Index, сокращенно Yandex, а Волож, желая подчеркнуть русскость новой программы, предложил поставить в начале русскую букву «Я» — так и родился Яndex. Одну из забавных баек на эту же тему предложили пользователи. «Однажды нам пришло такое письмо, — рассказывает Волож. — Как же вы здорово придумали с этими своими инь и ян. Ведь “иньдекс” — это же женское что-то такое, а “Яньдекс” — это такое сильное, мужское, то есть индекс, но с яйцами!».

 

Брак по расчету

К 1999 году «Яндекс» занимал по популярности в интернете четвертое-пятое место. Битва за посетителей (на языке интернетчиков — за хосты и клики) становилась все ожесточенней. Еще в 1996 году возник поисковый сайт Rambler — один из старожилов Рунета, созданный группой инженеров Института биохимии и физиологии микроорганизмов РАН. Кроме «Рамблера» за внимание первых российских интернетчиков бились порталы List.ru и Mail.ru, а также еще один поисковик — Aport.ru. Как раз с ним «Яндекс» и делил тогда четвертое-пятое место.

К 1999 году Волож все еще оставался генеральным директором CompTek, который был одним из основных российских поставщиков сетевых решений. Но стало ясно, что интернет это уже не забава, и надо было выбирать между CompTek и «Яндексом». К тому же «Яндексу» нужны были деньги, а рисковать деньгами CompTek не хотелось. Поэтому Волож взялся искать для «Яндекса» стратегического инвестора.

1999 год был самым подходящим временем для поиска. В мире раскручивалась фондовая лихорадка высокотехнологичных компаний, инвесторы во всем мире как ненормальные бросились вкладывать в интернет-фирмы, сканируя все возможное пространство, в том числе и российский рынок, находившийся в зачаточном состоянии. И хотя в 1999 году российский интернет был микроскопическим (по данным Rambler, насчитывалось 2,2 млн пользователей, а объем рынка интернет-рекламы не превышал 2 млн), деньги винтернет-компании вкладыв ались немалые, и многие не устояли перед соблазнами.

Поисковик «Апорт» с двумя другими популярными порталами @Rus и Omen.Ru был куплен за 25 млн долларов ведущим российским альтернативным оператором связи Golden Telecom. (Правда, по итогам 2001 года Golden Telecom произвел переоценку собственного интернет-бизнеса, оценив все купленные интернет-активы всего в 1 млн долларов.)

Поддался на уговоры инвесторов и «Рамблер». Он получил инвестиции от альянса «Русских фондов» и Orion Capital Advisors Limited, продав им контрольный пакет. «Инвесторы сначала стали энергично вливать деньги в “Рамблер”, за 2000 год вложили до шести миллионов долларов с целью еще больше “надуть” компанию и перепродать, а потом после кризиса NASDAQ и взрыва “пузыря” доткомов пали духом и осенью 2000-го стали пытаться его продать кому угодно. В этих условиях они придумывали новую “стратегию” по два раза в месяц, и “Рамблер” терял рынок», — вспоминает тогдашний директор «Рамблера», а ныне генеральный директор компании «Ашманов и партнеры» Игорь Ашманов.

Только Волож не хотел продаваться полностью. У него было два ключевых требования к потенциальному партнеру: сохранить контроль над компанией за собой и выручить побольше денег за миноритарный пакет.

«В 1999 году мы встречались практически со всеми лидерами российского интернет-рынка, и на одной из выставок — где-то в сентябре — я познакомилась с Аркадием и его командой, — рассказывает Елена Ивашенцева, партнер инвестиционного фонда Baring Vostok Capital Partners (BVCP). — На фоне остальных компаний, с которыми я общалась, ребята выгодно отличались тем, что они были очень открытые, очень прозрачные, у них было четкое представление о своих сильных сторонах. В тот момент у них был только поиск, зато было понимание, что в поиске они самые сильные, а все остальное они готовы строить и развивать».

На тот момент годовой доход «Яндекса» составлял порядка 70 тыс. (!) долларов. Большую их часть компании приносили продажи поискового движка, оформленного в программу. Однако ведущие игроки Рунета уже начинали торговать рекламой на своих сайтах, тем же занялся и «Яндекс». Бизнес-модель только-только начинала вырисовываться, и казалось, что она будет единой для всех игроков рынка. Значительные фиксированные затраты на разработки и техническую инфраструктуру, небольшие переменные — на оплату труда программистов — и «продажа» посетителей портала крупным рекламодателям. В Baring понимали, что бизнес-модель интернета только складывается, а значит, рекламный бизнес в Сети в ближайшие годы начнет бурно расти. При этом фонд не считал необходимым требовать контрольный пакет или вмешиваться в тактическое управление компанией. В общем, они друг другу подошли. В 2000 году сделка была оформлена официально. 35,7% в компании обошлись BVCP примерно в 5 млн долларов.

«Волож смог противостоять напору инвесторов, он удержался и не продал всю компанию, не стал распыляться, а сделал ставку именно на поиск, он придумал слоган “Найдется все!”, он хорошо позиционировал свою компанию, он все сделал правильно!», — вспоминает о тех временах Игорь Ашманов.

 

Креативный хаос

Сегодня, спустя шесть лет после той знаменательной сделки, «Яндекс» переезжает в новое здание. Компании давно было тесно в старых офисах: сначала «Яндекс» разделился на две части и два офиса — коммерсантов, которые продавали рекламу, и разработчиков, к которым примкнуло руководство.

Первое, что сразу ошеломляло при входе в прежний офис разработчиков, — сильный запах крепко сваренного кофе, разлетающийся по всему зданию. Кофе здесь пьют, по-видимому, все: может, от крайнего напряжения мысли, но скорее оттого, что работают и днями, и ночами — труд программистов в «Яндексе» считается творчеством, а потому в наименьшей степени подвержен регламентации. По узким лесенкам, едва не сталкиваясь в коридорах, постоянно снуют люди. Галстуки и шелковые сорочки соседствуют с джинсами и футболками. Особой популярностью пользуются футболки с логотипом «Яндекса»; последний писк, по-видимому, — надпись на майке, начинающаяся с ярко-красной буквы «Я»: «Я нерепрезентативен». Елена Колмановская, главный редактор «Яндекса», на вопрос, какой дресс-код принят в компании, совершенно серьезно отвечает: «У нас принято приходить на работу в одежде».

В 2000 году, когда компания была еще совсем маленькой — около 70 человек, этим воздухом — свободы, творчества и бесконечных поисков себя — изо дня в день дышала вся команда. Но самое главное, чем были заряжены решительно все, — стремление к победе. «Когда взял чужие деньги, неудобно сидеть сложа руки. А когда что-то начинаешь делать, неудобно делать плохо», — объясняет Волож. Поначалу компания справлялась с ростом, стараясь сохранять хребет привычных устоев: нанимали преимущественно друзей, потом знакомых, затем знакомых знакомых — и так далее. Ресурс роста «Яндекса» как семьи был исчерпан к 2004 году. «Мы поняли, что в таком режиме, делая все по-старому, мы уже не можем расти дальше и при этом сохранять управляемость. И тогда началась большая перестройка. Появились люди, которых не знаешь в лицо, мы начали делать структуру. Раньше мы все были соседи по комнате, теперь сидим в разных зданиях. Иногда бывает, что я иду по коридору и кто-то со мной здоровается, а приходится просто мило улыбаться в ответ».

Впрочем, само обновление компании проходило, скорее, под флагом здравого смысла, нежели по книжкам теоретиков управления. Во многом именно поэтому привыкание к новому образу жизни протекало не столь уж болезненно. «В 2000 году, когда мы только начали развивать менеджмент, программисты никак не могли понять, зачем нужны менеджеры, — рассказывает Елена Колмановская. — Они считали, что менеджер это тяжелая обуза, паразит на их трудовом теле. Но вот прошел год, здравый смысл стал одерживать победу, и программисты так привыкли к новой схеме, что по любому поводу уже сами восклицали: “Ну все, я так больше не могу, где менеджер этого проекта?!”». Схожим образом рождалась и структура компании: она стала результатом небольшого разговора между Аркадием Воложем и молодым управленцем Дмитрием Ивановым, пришедшим вкомпанию в 2003 году из Фонда эффективной политики.

«Митя меня спросил, со сколькими людьми мне удобно работать напрямую. Я ответил: ну, где-то с семью. Отлично, говорит он, значит, сделаем семь департаментов. А они уже будут работать с остальными», — рассказывает Волож. Дальше — больше. Каждого сотрудника определили в одно из семи направлений — управление проектами, разработки, эксплуатация, коммерция, маркетинг, бухгалтерия и utilities — то есть отдел поддержки, куда вошли секретари, водители и уборщицы. А систему управления приняли близкую к матричной: каждый сотрудник работает в рамках своего функционального направления, но по мере необходимости принимает участие в любых проектах, где только может потребоваться его компетенция. По оценкам Воложа, такая система может выдержать до пятисот человек штата, сейчас в «Яндексе» около трехсот.

Однако даже при значительном росте формализации и структуризации всех процессов, когда менеджеры работают согласно ежеквартальным планам, а программисты ориентируются на бюджеты, компания сохраняет дух свободы, или, как предпочитает говорить Сегалович, «наше общее чувство прекрасного». Это первая и, возможно, одна из самых главных черт «Яндекса» как команды — страсть к свободе и самовыражению. «Мы ориентируемся на это чувство всегда! Я не знаю, можно ли это вообще говорить, но такого количества бардака, как у нас, быть может, нигде нет и никогда не было. Но очень хочется надеяться, что мы от него такие гибкие, свободные и, надеюсь, креативные», — рассуждает Илья. «“Яндекс” сегодня — это очень креативная инновационная компания, которая действительно живет в хаосе, но из этого хаоса она производит блестящие идеи и продукты, которые востребованы рынком», — соглашается Елена Ивашенцева.

В этом кроется одно из противоречий «Яндекса». С одной стороны, у «Яндекса» как у современной компании, которая работает с западными инвесторами, есть все черты «цивилизованности». Компания ведет строгую отчетность, занимается планированием, решения принимает в рамках management board и совета директоров. С другой стороны, каждое решение может быть оспорено, подвергнуто сомнению или остракизму, авторитеты нередко не признаются, при этом может быть нарушено не одно правило, присущее традиционной бюрократической машине. Тут проявляется еще одно качество компании, которое удерживает чаши весов в состоянии равновесия, его в «Яндекс» привнес сам Волож. «Когда мы начинали работать с американцами в CompTek CompTec, я научился у них одной важной вещи, — рассказывает Аркадий. — Мы должны играть в команде, но играть на результат. У некоторых бизнес понимается как игра с нулевой суммой. Если я что-то выиграл, кто-то обязательно проиграл. На самом деле бизнес это игра с ненулевой суммой, это всегда создание чего-то нового, что приносит выгоду всем. Взялись вместе работать А и Б, и от сотрудничества у них родился добавочный продукт — в этом магия бизнеса. Бизнесмен — это тот, кто способен увидеть, где это новое может появиться. А бизнес-переговоры — это о том, как эту добавленную стоимость поделить». «Внутри компании есть этот дух, что они делают коллективное дело, нет авторитарного принятия решений в ущерб кому-то, — делится впечатлениями Елена Ивашенцева. — Я считаю, что это одна из ключевых причин того, что “Яндекс” настолько успешен: он — результат коллективного творчества».

Еще одно качество, ничуть не менее важное, которое объединяет людей из «Яндекса» в команду и дает возможность находить общий язык, — это идеология «мы лучшие». Деятели интернет-индустрии уже называют ее звездной болезнью, сами сотрудники «Яндекса» считают, что это и есть их common sense. «Мы надеемся, что мы самые крутые и делаем самую крутую вещь на свете!» — говорит Сегалович.

 

Продавцы слов

Неистовая вера сотрудников компании в то, что «Яндекс» — лучший, не лишена оснований. Согласно статистике переходов на сайты с поисковых систем, которую ведет Liveinternet.ru, в течение последних трех месяцев «Яндекс» занимал в поисковых запросах россиян 60,5%. Еще 21,5 и 6,7% держали, соответственно, Rambler и американская компания Google Inc. со своей поисковой системой Google. Замыкает четверку лидеров Mail.ru с долей 6,5% — впрочем, для поиска на этом портале также используется движок «Яндекса». «Секрет бешеного успеха “Яндекса” — это блестящий маркетинг на фоне слабого продвижения “Рамблера” и полного провала “Апорта”», — считает Игорь Ашманов. Впрочем, в самой копании с этим не соглашаются. «Главное — сделать качественную вещь. Как ее разрекламировать — вопрос технический», — говорит Волож.

Лидерство в области поиска помогло компании определиться сновой < nobr>бизнес-моделью. Ею стала контекстная реклама. Если изначально все интернет-компании ориентировались только на баннерную рекламу, то сегодня доходы приносят медийная и контекстная реклама. Медийная реклама — это баннеры, размещаемые на сайтах. Контекстная реклама устроена несколько сложнее: рекламодатель платит поисковой системе или системе контекстной рекламы за то, что та вместе с результатами поиска или каким-либо текстом выводит на экран его рекламу, релевантную словам в поисковом запросе или в самом тексте. В минувшем году, будучи практически монополистом на рынке контекстной рекламы, «Яндекс» получил доход в размере 35,6 млн долларов (из них 80% принесла именно контекстная реклама), объем прибыли составил 13,6 млн долларов. Всего в 2005 году, по оценкам экспертов, оборот рынка интернет-рекламы составил около 100 млн долларов, из которых около 40 млн долларов (120% роста по сравнению с 2004 годом) контекстной рекламы и еще 60 млн — медийной (71% роста). 100 миллионов — это пока всего лишь 2% от общего рекламного рынка РФ. «Пока в России на каждого пользователя интернета приходится лишь около пяти рекламных долларов — по сравнению более чем со ста двадцатью в США», — говорит Волож. Такой разрыв и заставляет его верить в будущее российской интернет-рекламы, а значит, и в будущее «Яндекса».

Ставка компании на контекстную рекламу оправданна. Сегодня серьезную конкуренцию «Яндексу» может составить только американская корпорация Google. Не так давно она официально открыла офис в России, где теперь занимается и разработками, и продажей рекламы. Система контекстной рекламы AdSense, которую использует поисковик Google, во многом схожа с «Яндекс.Директ». То, что Google и «Яндекс» живут преимущественно на контекстной рекламе, отличает их от ближайших конкурентов. Так, американский поисковик Yahoo! исповедует, скорее, идеологию портала, а потому ориентируется на продажу мультимедийного контента и медийной рекламы, а свою систему контекстной рекламы до сих пор дорабатывает. Ровно тем же путем идет и холдинг «Рамблер», который диверсифицировал свой бизнес, занявшись как телевидением, так и контентом для мобильных телефонов. Портальную идеологию изначально развивает и российский холдинг Mail.ru. Поэтому, несмотря на то что все три участника «большой тройки» — «Яндекс», «Рамблер» и Mail.ru — борются за внимание одной аудитории, деньги они получают из разных источников. И если «Рамблер» и «Мэйл» бьются примерно за одних и тех же рекламодателей — крупные компании с большими рекламными бюджетами, — то «Яндекс», наоборот, держится за счет небольших игроков, способных потратить на рекламу хотя бы 20–30 долларов в месяц. Эффект достигается за счет того, что таких компаний в России можно найти десятки тысяч.

В будущем «Яндекс» не намерен выходить в сегменты, уже прочно оккупированные конкурентами. Аркадий Волож видит стратегию компании в том, чтобы развивать те области, в которых «Яндекс» силен. «Мы будем следовать следующей концепции, — рассказывает Волож. — Есть в мире три вида приложений: карманные, настольные и диванные. Они совершенно не имеют отношения к технологии, вопрос в удобстве и задачах, которые вы решаете: например, в жизни всегда была записная книжка — то, что мы называем карманным, или мобильным, приложением. Его удобство заключается в том, что оно всегда с тобой. Настольные приложения чаще всего решали письменные задачи, такими были перо, бумага, свеча, счеты. Написать письмо, что-то посчитать — нет ничего удобней, чем сделать это за столом. Наконец, есть и диванные приложения — чаще всего развлечения. Самый простой пример — почитать книжку: лежишь, водишь глазами, ничего не делаешь, а сюжет себе идет. Сейчас им на смену пришли и ТВ, и домашний кинотеатр, и музыкальный центр. С тех пор как они появились, на самом деле ничего не поменялось. Пробовали их смешивать по-разному, но ничего не вышло. К примеру, книжки на карманном компьютере сейчас читают сотни, может, тысячи людей, а мобильными телефонами владеют миллионы. Если мне нужно поработать, я сяду за стол, а не стану мучаться с записной книжкой. Основная проблема в том, что мне нужен интерфейс, соответствующий моей задаче. В чем же заключается наша стратегия? Первое. Мы делаем настольные приложения. Мы делаем только русскоязычные сервисы. И мы делаем массовые сервисы».

Между тем «Яндекс» развивает не только сервисы для простых интернетчиков. Предмет особой гордости Воложа, о котором он может говорить часами, — технологичность рекламной системы «Яндекс.Директ». На ее развитие разработчики компании тратят огромные силы. Общая модель «Яндекс.Директ» — аукционная система, в которой, чем больше вы предложите за клик, тем выше будет находиться ваше объявление. Однако вы платите «Яндексу» лишь тогда, когда после показа вашей рекламы на страничке поиска клиент перешел на ваш сайт. Поэтому основная задача «Яндекса» — сделать так, чтобы повысить вероятность переходов по показываемой рекламе. Например, функция автофокусировки позволяет рекламодателю точнее попадать в целевую аудиторию. Предположим, вы продаете поездки в санаторий на минеральные воды и покупаете у «Яндекса» показ вашей рекламы на это словосочетание. Однако система замечает, что «минеральные воды» ищут и желающие поправить свое здоровье, и просто поклонники минеральной воды. Тогда система начинает показывать ваше объявление в том случае, когда люди ищут «санаторий», «лечение» или «аэропорт», но исключает его показ, когда в поиске присутствуют «офис», «питьевая» или «рынок».

 

Переварить миллионы

Естественно, что «Яндекс» все больше и больше интересует инвесторов. Первый возможный источник инвестиций — крупнейший в мире поисковик Google. Когда эта компания открыла офис в России, по рынку тотчас же пошли слухи, что Google готова купить российский поисковик.

Другой вариант продать компанию — выход на биржу. Мало кто сомневается, что компании удастся хорошо провести IPO. Ведь спрос западных портфельных инвесторов на бумаги российских хайтек— и медийных компаний до сих пор не удовлетворен. Об этом говорит хотя бы феноменальный успех размещения акций Ramler Media на лондонской бирже AIM весной прошлого года. Компания с уровнем EBITDA 1,97 млн долларов и оборотом около 12 млн долларов выручила тогда за 26% почти 40 млн.

По рынку ходят слухи, что инвестбанкиры частенько захаживают к Воложу и предлагают разместить «Яндекс» на бирже еще дороже, с неплохой премией. При таких оценках (см. «Сколько может стоить “Яндекс”»), удивляет, что сам «Яндекс» продаваться ничуть не намерен: деньги компании пока не нужны, уверяет Волож. «Бизнес чрезвычайно прибыльный, и компании даже не удается все инвестировать в развитие. Поэтому приходится выплачивать дивиденды акционерам», — соглашается Елена Ивашенцева. Baring Vostok Capital Partners пока не намерен расставаться со своей долей, а Елена очень сомневается в том, что сделка с Google вообще возможна: «По нашему одиннадцатилетнему опыту работы в инвестициях, обычно мы больше зарабатываем, когда продаем компанию на публичных рынках, а не “стратегам”. Что касается Google, он не купил китайский поисковик Baidu, не купил сервис Skype, Google вообще не купил массу других интересных компаний. До сих пор они покупали не бизнесы, а команды разработчиков».

Вместе с тем «Яндекс» и не сможет переварить сотни миллионов долларов инвестиционных вливаний. «Несколько десятков миллионов для компаний весовой категории “Яндекса” или Mail.ru имеют смысл, они уже сейчас планируют и осваивают бюджеты такого размера. Но освоение больших сумм может превратиться в простое разбазаривание», — считает Игорь Ашманов. «Расти быстрее в пять-десять раз — значит загубить компанию, — говорит Волож. — Что делать-то с этими деньгами? Купить еще серверов на тридцать миллионов долларов? Поднять зарплату в десять раз?»

Окончательное решение руководства компании пока не известно, да и сам Аркадий не хочет много говорить про IPO. Перед ним стоят другие проблемы.

 

Стальная дисциплина или хаосмос творчества?

Осенью 1968 года, когда малоизвестная компания Intel из Силиконовой долины еще только вела свои разработки полупроводниковых технологий, один из сотрудников вызвал основателя компании Боба Нойса в коридор и спросил: «Боб, я никак не могу понять, как принимаются решения в этой компании, не объяснишь мне ее структуру?». Нойс подошел к доске, взял мел и написал маленькую букву «x», вокруг нее нарисовал окружность, а вдоль нее еще шесть или семь таких букв. Затем соединил все «x» с центром и сказал: «В центре — ты, а вокруг тебя — мы, команда Intel». Сегодня «Яндекс» устроен так же. Поначалу может показаться, что это компания, целиком построенная вокруг фигуры Аркадия Воложа, а значит, централизованная. В действительности это не так. Команда «Яндекса» — сплошь сильные харизматики: и Сегалович, и Колмановская, и другие лидеры компании — личности, ничуть не уступающие Воложу в силе характера. Когда-то такой же была и Intel, где каждый член команды был игроком высшего класса, а компромиссы рождались как результат бурных дискуссий. Но уже в конце 70-х — начале 80-х Intel столкнулась с тем, что для большой и серьезной компании, пусть даже она желает сохранить свою креативность, такая модель управления не подходит. На пятки Intel наступали американские Motorola и AMD, на рынке полупроводников стали активизироваться японские производители. В то же время качество произведенных Intel чипов оставляло желать много лучшего, уровень брака был крайне высок, а разработки носили, скорее, характер творческого поиска, нежели последовательного процесса. К тому времени бразды правления компанией полностью захватил Энди Гроув, пришедший когда-то в Intel из Fairchild Semiconductors. Гроув подмял Intel под себя, превратив свободное дитя хаоса в механическую конструкцию. Жесткое планирование, четкое бюджетирование, регламентация любых процедур, строгая отчетность, безжалостная система оценки и продвижения и, что самое главное, непререкаемый авторитет самого Гроува стали синонимами Intel на десятки лет. И самое невероятное: не выдерживая этой соковыжималки, из Intel уходили десятки творческих людей, но компания до сих пор сохраняет черты инновационной, оставаясь безоговорочным лидером полупроводниковой отрасли.

Может ли компания, живущая в условиях «креативного хаоса», динамично расти, сохраняя и управляемость, и яркую идентичность одновременно? Сегодня «Яндекс», как говорит Волож, каждый день решает, чем он «не занимается» — компании не хватает людских ресурсов. Но если «Яндекс» рассчитывает на ежегодный рост доходов в полтора-два раза и при этом хочет оставаться лидером рынка, ему предстоит решить проблему роста. Среди топ-менеджмента компании нет ни одного человека с управленческим образованием, ей остро не хватает грамотных проектных менеджеров. «Порой мне кажется, что командный принцип — их сила и одновременно главная слабость. Ввести сегодня в эту команду единомышленников нового сильного человека извне на уровень топ-менеджмента и мидл-менеджмента крайне тяжело», — говорит Елена Ивашенцева.

Впрочем, теоретики управленческой науки поспорили бы с тем, что у компании нет иного пути, кроме как усиливать формальные процедуры. Так, сейчас весьма популярен неологизм Chaordic Leadership, предложенный американским исследователем Д. Хоком; в первом слове соединены понятия «хаос» (chaos) и «порядок» (order). Согласно Хоку, слово это подразумевает «самоорганизующиеся, самоуправляемые, изменчивые, нелинейные, сложные организмы, сообщества или системы». В условиях постиндустриального уклада «хаосмос», или хаотический порядок в организации, может стать залогом стратегического успеха, считают апологеты нового менеджмента.

Бремя выбора, как бы то ни было, сейчас лежит на Аркадии Воложе. Станет ли он для «Яндекса» Энди Гроувом? Для многих он остается парадоксальной личностью: наши собеседники поочерёдно называют его то крайне авторитарным лидером, то безудержным демократом. По-видимому, творческий склад этого человека позволяет ему совмещать в себе сразу две эти черты. Сам же он уверен, что сумеет превратить «Яндекс» в нечто самостоятельное. Естественно, всегда существует риск ошибки, но было бы опрометчиво забывать, что в хаосмосе «Яндекса» всё ещё заключён немалый потенциал: ведь, как любил говаривать Мао Цзэдун, «велика смута в Поднебесной. Положение благоприятное».